Leading vs. Lagging Indicators im Kontext von OKR

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Die Verwendung von OKRs ermöglicht die Kombination des Bottom-Up- und des Top-Down-Ansatzes und verbindet das Beste aus beiden Ansätzen. Die beiden Ansätze können wie folgt charakterisiert werden: Top-Down Beim Top-Down-Ansatz legt das Management oder die Verwaltung ein Leitbild oder Ziele vor und versucht, den Mitarbeiter von oben nach unten zu überzeugen (wie der Name schon sagt). In einem Top-Down-Ansatz würde OKR bedeuten, dass alle Ziele von einem Manager, einem Vorgesetzten oder einem Administrator festgelegt werden. Bottom-Up Bei einem Bottom-Up-Ansatz entwickeln Mitarbeiter oder Teams ein Leitbild oder Ziele und versuchen, andere Mitarbeiter und das Management von unten nach oben zu überzeugen. Das Management umfasst die Verwaltung, die für die im Unternehmen getroffenen Entscheidungen verantwortlich ist. Im Fall von OKR würde dies bedeuten, dass die Mitarbeiter ihre Ziele und wichtigsten Ergebnisse auf der Grundlage dessen festlegen, was ihrer Meinung nach erreicht werden sollte. OKR steht für Objectives and Key Results, eine Methode, mit der effektive Ziele in der gesamten Organisation festgelegt und einfache Strategien zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens erlernt werden können. Die Verwendung von OKR ermöglicht die Kombination des Bottom-Up- und des Top-Down-Ansatzes und verbindet das Beste aus beiden Ansätzen: Warum ist es nicht sinnvoll, sich nur auf einen Ansatz zu konzentrieren? Das Top-Down-Kaskadenmodell nimmt zu viel Zeit in Anspruch und bietet nicht viel Mehrwert. In der Regel dauert es einige Zeit, bis eine Ausrichtung oder ein Fortschreiten erreicht ist. Über den Bottom-Up-Ansatz; Die langfristige Ausrichtung der Vision und Strategie der Organisation kann nachlassen, was dazu führt, dass das Engagement der Teams verloren geht. Die Mitarbeiter fühlen sich für ihre Teamziele verantwortlich und sind nur dann "engagiert", wenn sie diese selbst festlegen können. Dieser Gedanke hat nur unmittelbare Vorteile, d.h. die Teams arbeiten nicht mehr mit diesem Tempo, wenn sie ihre Ziele erreichen: Das Unternehmensumfeld ist entscheidend! Dein Unternehmen muss ein Umfeld entwickeln, das auf Agilität ausgerichtet ist. Das heißt, das Team sollte in der Lage sein, schnell auf Änderungen im Umfeld zu reagieren und neue Informationen vor Ort zu verarbeiten. Schnelle Wendungen und Flexibilität bei Entscheidungen sind die Anforderungen deines Unternehmens! OKRs erweisen sich hier als hilfreich, da die Strategie in sehr kurzen und iterativen Intervallen überdacht und an alle weitergegeben wird. Es ist so, als würde man kürzere Schritte machen, ein Ziel erreichen und dann den Weg darüber definieren. Darüber hinaus erhalten und entdecken die Teams Möglichkeiten, die vielleicht näher am Markt und an den Kunden liegen als der Top-Manager. Auf diese Weise gibt es bessere Chancen, ihren Input-Bottom-Up-Ansatz einzubringen. OKRs sind so leistungsfähig, dass sie das Arbeitsumfeld innerhalb des Teams entwickeln, indem sie es den Teams ermöglichen, selbstbestimmte und selbstorganisierte Ziele für die kommenden Monate festzulegen. Sie haben die Unternehmensziele im Auge und identifizieren Möglichkeiten, wie sie als Team zu den von ihnen festgelegten Unternehmenszielen beitragen können. Der Ansatz ist also die Zielsetzung, die die Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen verbindet und das Engagement erhöht. Dieses Prinzip wird auch als PULL-Prinzip bezeichnet, bei dem Teams ihre Ziele und Aufgaben selbst "ziehen". Normalerweise möchtest du ein effektives Verhältnis von beiden erreichen; Top-Down- und Bottom-Up-Ziele. Daher: - Mindestens 50% deiner Ziele sollten direkt aus höheren organisatorischen Key Results abgeleitet werden, die du unterstützt. - Umgekehrt: Als Faustregel gilt, dass rund 50% der OKRs vom Team und den Mitarbeitern definiert werden sollten, ein Bottom-up-Ansatz, d.h. die Manager haben auch ein Mitspracherecht bei ihren OKRs . Die meisten Unternehmen klassifizieren ihre Wege mit einigen hybriden Ansätzen, da es ein ideales Geschäft ist, ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit, dass Manager ihre Teams steuern (top-down), und der Notwendigkeit, dass Einzelpersonen ihren eigenen Weg gehen (bottom-up), zu finden. Was sie tun, ist, dass sie sich auf beide Enden konzentrieren; einschließlich der Manager und der Mitarbeiter: Aus diesen Ansätzen, Bottom-Up und Top-Down gibt es keine ideale Wahl. Wenn du dich für einen Bottom-Up-Ansatz und die strategischen OKRs entscheidest, die von den Managern oder Vorgesetzten verwaltet werden, wird das Team in Betracht ziehen, seinen eigenen Weg zu gehen, und die Zielerreichung wird einfach. Bei einem Top-Down-Ansatz arbeiten die Mitarbeiter jedoch nicht im gleichen Tempo, da sie den Weg nicht als ihren eigenen betrachten, und führen möglicherweise zu einer geringen Produktivität und einem geringen Zielerreichungsverhältnis. Infolgedessen verbindet der Bottom-Up-Ansatz in Kombination mit dem Top-Down-Ansatz zur Zielsetzung die Menschen in einem strategischen Muster mit dem Unternehmen. Gründe, sich mit dem Bottom-Up- und Top-Down-Ansatz auf OKR zu konzentrieren: Es gibt vier Hauptgründe: - Du bist engagierter: Du (als Teammitglied oder Vorgesetzter) engagierst dich für deine Arbeit. Jede einzelne Person im Team bringt sich stark zum Wohle der Firma ein. - Du kommst schneller voran: Mit Engagement wird die Arbeits- und Produktivitätskraft aufgebaut. Die Mitarbeiter, die Manager und somit das Unternehmen bewegen sich schneller auf ihre Ziele zu (Leitbild). - Du nutzt die Kraft der Organisation: Unabhängig davon, in welchem Bereich du tätig bist, spielt die Kraft der Organisation eine entscheidende Rolle. Mit OKRs, die sich auf einen Bottom-Up- und Top-Down-Ansatz konzentrieren, bringst du die Menschen in einer Organisation zusammen. Von den Managern bis zu den Mitarbeitern arbeitet jeder im Unternehmen daran, eine Organisation aufzubauen, die in kürzester Zeit die Konkurrenz übertrifft. - Du bist "aligned": Zu guter Letzt bist du und dein Team zielgerichtet aufeinander abgestimmt. Das Besondere an einem OKR ist, dass es sich um eine Mischung aus Top-Down und Bottom-Up handelt, bei der beide Ansätze zu einem homogenen Ton verschmelzen. Das Tempo, mit dem die Ziele erreicht werden, ist einfach herausragend. Dies hat OKR zu einem der wichtigsten Führungsinstrumente in Zeiten der digitalen Transformation gemacht und ist zu einem wesentlichen Weg für die Gestaltung effektiver Gesamtziel-Ökosysteme geworden!

Wenn ich das Ziel nicht messbar machen kann, habe ich nur einen Wunsch formuliert. Nur die definierten Ergebnisse machen das Ziel verständlich und greifbar. Die zwei Komponenten des OKR können wie folgt charakterisiert werden: Objectives sind eingängige qualitative Beschreibungen dessen, was erreicht werden soll. Die Ziele sollten kurz, inspirierend und engagiert sein. Ein Ziel sollte das Team motivieren und herausfordern. Die Key Results sind eine Reihe von Metriken, die den Fortschritt in Richtung des Ziels messen. Jedes Ziel sollte ein Set von 2 bis 5 Key Results haben. Wenn zu viele Kennzahlen vorhanden sind, geht die Übersicht verloren und der Fokus leidet. Die Schlüsselelemente des OKR sind: Kürzerer Zeithorizont : Agile Ziele mit einem kürzeren Zeithorizont ermöglichen die Reaktion auf äußere Einflüsse. Nach jedem Zyklus können Anpassungen vorgenommen werden. Einfachheit : OKR sind sehr einfach aufgebaut. Auf diese Weise investieren Unternehmen ihre Ressourcen in die Erreichung ihrer Ziele und nicht in deren Festlegung. Transparenz : Der Hauptzweck von OKR besteht darin, eine Orientierung in der Organisation zu schaffen. Zu diesem Zweck sind OKR auf allen Unternehmensebenen öffentlich zugänglich. Rhythmus : OKR arbeitet mit verschiedenen Rhythmen entsprechend den Anforderungen: Jährlicher Fokus auf große strategische Projekte. Vierteljährlicher Fokus auf taktische Umsetzung. Wöchentliche Überprüfung des aktuellen Status. Motivation : Die Schaffung der OKRs ist eine Mischung aus Bottom-up und Top-down. Die Teams haben viel Selbstbestimmung und daher eine größere Motivation, daran zu arbeiten. Ambition : Die Ziele sind so ehrgeizig gesetzt, dass sie dich aus der Komfortzone herausführen, ohne dich zu überwältigen. So kann gemeinsames Wachstum entstehen. Kein Bonus : Es besteht kein Zusammenhang mit finanziellen Anreizen. Nur so kann eine nachhaltige Basis für Wachstum geschaffen werden.

HR Today Nr. 10/2020: Praxis – High Performance Teams «Zielvereinbarung 2.0» Das von Peter Drucker propagierte Management-Tool Management by Objectives (MbO) wird der Arbeitswelt immer weniger gerecht. Das Nachfolgemodell Objectives and Key Results (OKR) soll nun die Schwächen des MbO beseitigen. Ein Gespräch mit OKR-Pionier Urs Baumgartner. Wikipedia definiert Objectives and Key Results (OKR) als ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung und als Rahmenwerk zur Zielsetzung und Messung von Ergebniskennzahlen. Also eine Neuauflage einer altbekannten Management-Methode? Urs Baumgartner: Die zitierte Definition aus Wikipedia tönt tatsächlich nach einer Neuauflage von Management by Objectives (MbO). Das erstaunt mich nicht, denn die Methode ist in den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts als Verbesserung des MbO entstanden. Der spätere CEO von Intel, Andy Grove, war mit verschiedenen Teilen davon nicht mehr zufrieden und hat mit OKR eine neue Form der Zielsetzung erschaffen. Sehr vieles entstand so durch die Kombination und Modifikation von Bestehendem. Durch die rasche Verbreitung von OKR ausserhalb des Silicon ­Valley wird die Vorgehensweise jedoch nicht immer korrekt verstanden und angewendet. Das Resultat ist somit nicht selten eine minimale ­Anpassung des MbO-Prozesses in Form einer Umbenennung. Das führt in den Betrieben zu Frustrationen und zu keiner merklichen Verbesserung des Zielsetzungsverfahrens. Der Begriff Objectives and Key Results erweckt den Eindruck, dass sich alles messen lässt ... Während mit dem «Objective» der qualitative Teil eines Ziels gemeint ist, der keine Messwerte enthält, sollen «Key Results» klare Kennzahlen enthalten, um zu messen, ob und wie wir uns dem Ziel nähern. Beispielsweise die Beliebtheit eines Artikels kann mit Google Analytics oder das Teambefinden auf einer Skala von 1 bis 10 gemessen werden. Dabei sollte sich die Messung auf ein Resultat und nicht auf die nötigen Aktionen beziehen. Ein Beispiel? Ich beantworte hier Ihre Fragen. Das ist eine Aktion und kein Ziel im Sinne von OKR. Ein Resultat wäre eine positive Rückmeldung eines Lesers oder die Anzahl positiver Leserkommentare. Beides lässt sich relativ einfach bestimmen. Hat Wikipedia OKR also falsch verstanden? Bei OKR gibt es keine zentrale Stelle, die entscheidet was richtig oder falsch ist. OKR kann in diesem Sinne von allen Beteiligten gemeinsam weiterentwickelt werden. Das empfinde ich persönlich als sehr angenehm. Es eröffnet viele Möglichkeiten, die Methode zu entwickeln, der Zeit anzupassen und mit weiteren Methoden der Organisationsentwicklung zu verbinden. Die Schattenseite eines fehlenden Standards ist eine klare Hilfestellung bei der Einführung und Verwendung in Organisationen. Deshalb haben wir auch den OKR Circle initiiert, um Personen den Einstieg in diese Methode mit Literatur, Tipps und Tools zu erleichtern. Wie verstehen Sie OKR? OKR ist eine Kombination aus einem anspruchsvollen Ziel, dem Objective, und den entsprechenden Messgrössen, den Key Results. Letztere zeigen dem Team, ob es sich seinem Ziel nähert. Es geht vor allem ums Lernen und darum, Fortschritte zu machen. Typischerweise werden OKR quartalsweise gesetzt und wöchentlich überprüft. Die Dauer von drei Monaten hat sich als kurz genug erwiesen, um nicht etwas zu planen, das nach kurzer Zeit überholt ist, aber lange genug, um intensiv und fokussiert an einem Thema zu arbeiten. Das ist ein grosser Unterschied zum Management by Objectives, bei dem Ziele normalerweise jährlich gesetzt und während des Jahres kaum aktualisiert werden. Mit OKR werden Unternehmensziele auf Team­ebene heruntergebrochen. Inwiefern haben Mitarbeitende dabei ein Mitspracherecht? Mit OKR delegieren oder diktieren Führungskräfte ihren Mitarbeitenden keine Ziele. Im Gegenteil: So definiert der Verwaltungsrat den Handlungsspielraum der Geschäftsleitung, während das Geschäftsleitungsteam die Ziele auf Firmen­ebene erstellt. Teams wiederum nutzen Firmenziele als Grundlage für ihre eigenen OKR. Dabei spielt das Führungsverständnis eine entscheidende Rolle. «Servant Leadership», also ein dienendes Führen statt ein beherrschendes, wird dabei oft genannt. Damit unterstützen Führungskräfte ihre Teams dabei, die Ziele zu setzen und zu erreichen. Diese Form der Führung ist sehr anspruchsvoll und erfordert eine entsprechende Ausbildung und Begleitung der Führungspersonen. Was ist für Sie ein «High Performance Team»? Ich arbeite mit dem Bild des High Performance Trees von Lyssa Adkins, das die Werte Mut, ­Fokus, Offenheit, Engagement und Respekt enthält. Das sind Voraussetzungen, damit sich ein Team ständig entwickelt und lernt. Gibt man diesem den Raum, kann es sich selbst organisieren, alle Probleme lösen und bearbeiten. Wodurch unterscheidet es sich von einem mittelmässigen? Ein mittelmässiges Team lebt die genannten Werte nur teilweise und kann weniger Verantwortung für sich selbst übernehmen. Ob das an den Menschen im Team liegt oder an der Umgebung, sei dahingestellt. Wie kann OKR Teams zu High-Performern ­machen? Objectives and Key Results helfen einem Team, von der Komfort- in die Wachstumszone zu gelangen und dabei, an sich zu arbeiten. Bei der Zieldefinition ist weniger häufig jedoch mehr. Um sich zu fokussieren, raten wir Teams deshalb, sich zunächst nur ein oder zwei OKRs zu setzen. Um auf die Werte des Performance Trees zurückzukommen: Mut braucht es, weil sich die Resultate bei OKR nicht einfach so ergeben. Es benötigt meist mehrere Anläufe und Experimente eines Teams, bis sich ein Resultat zeigt. Offenheit ist nötig, weil durch die Experimente vielleicht eine ganz andere Richtung eingeschlagen wird. Zuletzt wird Engagement der Mitarbeitenden auch dadurch gefördert, dass OKR nicht top-down vorgegebene Ziele sind, sondern die Teams diese selbst bestimmen. Das fördert ihre intrinsische Motivation und ihr Engagement. Weil ein Team ständig lernt, kann es auch zu Reibungen und Meinungsverschiedenheiten kommen. Respektieren sich die Teammitglieder jedoch, kann diese Spannung zu Verbesserungen führen. Wie verhindert OKR ungesunde Rivalität unter Teammitgliedern und fördert die Zusammenarbeit? Indem individuelle und geheime Ziele vermieden werden, rückt das Team als Einheit in den Vordergrund. Wenn immer möglich, sollte das ganze Team oder ein Teil davon an den Resultaten arbeiten und nie eine einzelne Person. Nur durch diese Zusammenarbeit werden die Mitarbeitenden zu einer starken Einheit. Viele Firmen schaffen individuelle Zielvereinbarungsgespräche ab. Inwiefern widerspricht OKR diesem Trend? Individuelle Zielvereinbarungsgespräche teile ich in «individuelle Gespräche» und «individuelle Zielvereinbarung» auf. Ziele individuell für die Dauer eines Jahres zu bestimmen, ist heute meist nicht mehr sinnvoll. Stattdessen sollten Führungskräfte auf die Selbstorganisation ihrer Teams setzen. OKR sollten zudem nicht mit finanziellen Anreizen verbunden werden. Das hemmt die Experimentierfreudigkeit der Teams und verhindert unter Umständen innovative Lösungen. Beispielsweise, wenn individuelle Boni entfallen, die an persönliche Zielvereinbarungen geknüpft sind. Um dies zu kompensieren, existieren jedoch verschiedene kreative Ansätze. Die individuellen Gespräche abzuschaffen, erachte ich in diesem Zusammenhang als fatal. Einmal Jahr miteinander zu reden, ist sicher zu selten. Im OKR Standardwerk «Measure What Matters» empfiehlt Autor John Doerr beispielsweise den Ansatz der CFR, Conversation, Feedback und Recognition. Die Faustregel? Alle zwei Wochen ein einstündiges individuelles Gespräch mit jedem Teammitglied einplanen. Das hat sich als guter Wert erwiesen. Das kann eine Führungsperson bei grösseren Gruppen zeitlich zwar stark beanspruchen, soll «Servant Leadership» aber gelebt werden, gehört dies zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Auf Ihrer Website OKRCircle.org ist von «angestrebten Zielen vor festgelegten Zielen» die Rede. Was bedeutet das? Bei OKR unterscheiden wir Ziele, die erreichbar sein sollten – festgelegte Ziele, also Commited Goals oder Roof Shots –, und Ziele, die sehr ambitioniert und vielleicht unerreichbar sind, also angestrebte Ziele – Ambitious Goals, Moon Shots oder Stretch Goals. Am Anfang konzentrieren sich Firmen typischerweise auf festgelegte Ziele, die zu 100 Prozent erreicht werden sollen. Das schafft Vertrauen in den OKR-Prozessablauf. Hat das Team etwas mehr Erfahrung, können angestrebte Ziele dazu kommen. Das bedeutet, dass allenfalls nur 70 Prozent des Ziels erreicht wurden, das Team aber viel gelernt hat und weitergekommen ist. Handelt es sich um einen «Moon Shot», wird ein solches Ergebnis bei OKR als Erfolg gefeiert. Google legt beispielsweise grossen Wert auf solche «Stretch Goals», um das Unmögliche möglich zu machen. Man kann sich OKR-zertifizieren lassen. Was bringt das? Andy Grove als geistiger Vater von OKR hat es zu Lebzeiten unterlassen, einen offiziellen OKR-Standard zu kreieren. Auch John Doerr ist diesem Pfad gefolgt. In diesem Sinn ist die Verwendung von OKR und die individuelle Anpassung an das Unternehmen zentral. Nicht ein Dokument, sondern eine Umgebung mit selbstorganisierten Teams, klarem Fokus und einer lernenden Organisation garantieren den Unternehmenserfolg. Wir versuchen unsererseits, Firmen mit OKR-Weiterbildungen und einer individuellen Begleitung zu unterstützen. Eine OKR-Zertifizierung kann ein gemeinsames Verständnis und Ausgangspunkt bei der Arbeit mit OKRs darstellen und so den Organisationen helfen, von diesem Startpunkt ihre OKR-Reise erfolgreich zu starten. Originaltext: https://www.hrtoday.ch/de/article/zielvereinbarung-20